Gestió del coneixement i conflictes en la seva implementació

Degut a què la societat tendeix a passar de la societat de la informació (SI) a la societat del coneixement (SC), existeixen una sèrie de conflictes per tal d’implementar un sistema de gestió del coneixement (GC) que permeti a una organització adaptar-se satisfactòriament a la SC.

Per tal d’entendre millor el que s’exposa a aquesta entrada val la pena fer referència a l’article de Fernanado Saez de Vacas: “Innovación tecnológica en las empresas: Capital humano”. Al gràfic següent es poden veure que existeixen diferents tipus de coneixement (explícit i tàcit) i les diferents formes de transformació. I tots ells es donen en qualsevol organització.:

Gràfic 1. Els 4 processos de conversió del coneixement segons Saez de Vacas

Les causes dels conflictes que es generen a l’hora d’implementar un sistema de GC es contextualitzen, sobretot a Espanya, en què laboralment hi ha un xoc de dues o tres generacions diferents. Una generació pre-revolució de la informació (pre-RI) que està arribant a l’edat de jubilació, una generació que ha viscut la revolució de la informació (RI) i una generació post-revolució de la informació o que esta vivint la revolució del coneixement (RC). Es tracta de tres generacions bastant diferenciades entre sí:

·        Generalment les persones pre-RI, són gent experimentada amb molt coneixement explícit acumulat amb molt potencial de generar coneixement creat i captat i les quals no aprofiten adequadament les TIC.

·        Les persones de la generació RI, aprofiten millor les TIC i, per tant tenen un coneixement explícit més elevat. També tenen un potencial mig de generar coneixement creat i captat.

·        Per altra banda la gent que pertany a la RC té un alt coneixement explícit i no solsamènt de les TIC ja que generalment tenen un nivell més alt de formació.

	Coneixement explícit	Coneixement tàcit degut a l’experiència	Potencial de generar coneixement creat i captat	Aprofitament de les TIC
Pre-RI	Baix	Alt	Alt	Baix
RI	Mig	Mig	Mig	Alt
RC	Alt	Baix	Baix	Molt alt

Gràfic 2. Aprotació humana de coneixement a les organitzacions depenen de les generacions y l’experiencia dels individus.

Elaboració pròpia.

La gestió del coneixement és imprescindible per les  organitzacions que tenen la cultura de l’aprenentatge continu, aquestes estan situades dins de les organitzacions intel·ligents, que seran les que marquin la diferència en el futur.

Però, estan preparades realment les organitzacions actuals per poder gestionar aquest coneixement? Quins inconvenients fan que aquesta gestió es compliqui tot i essent un material present a l’organització i que tots els seus membres aporten en diferent grau o forma?

Tenint en compte l’expressat anteriorment, no és d’estranyar que hi hagin conflictes quan els directius i els nuclis de poder d’una organització siguin Pre-RI i es pretengui instaurar un sistema de gestió del coneixement per tal de fer que l’organització sigui intel·ligent o una organització que aprèn (OQA).

Existeixen dos processos fonamentals en la gestió del coneixement: La creació i la transmissió.

El primer problema a l’hora d’instaurar un sistema de gestió del coneixement és la poca habilitat dels Pre-RI en aprofitament de les TIC ja que es fa difícil concebre un model de gestió del coneixement sense eines TIC, com podria ser l’e-learning (Plataforma de captació tecnológica que permet d’una funció ràpida i aficaç adquirir habilitats i coneixements professionals_ Professor Saez de Vacas). Si ja de per sí és difícil captar, comunicar i aplicar coneixement, encara ho dificulta més si no s’utilitzen les TIC.

També resulta un inconvenient el fet que les persones d’una organització vulguin sentir-se imprescindibles i importants. Per tant, aquest sentiment serà una causa que farà tendir a les persones (generalment Pre-RI o inclús RI) a retenir els seus coneixements i no compartir-los per por a deixar de sentir-se important i imprescindible.

El context de crisis actual té un impacte important en la motivació de la gent. El fet de viure situacions familiars dures, problemes laborals de degradacions o EREs, no afavoreixen a la motivació de les persones i, per tant, és un motiu més per trobar-se la gent poc receptiva a compartir el coneixement.

No obstant, es necessita un canvi cultural a l’empresa per tal de que es pugui instaurar un sistema de GC. En aquest sentit el context de crisis pot ajudar ja que tot fa pensar que  només sobreviuran aquelles organitzacions intel·ligents que tinguin una bona gestió del coneixement. Afrontant aquest punt de necessitat de canvi cultural, posant-lo en context de crisis pot ser més efectiu.

Moltes organitzacions s’han adonat que un dels seus valors diferenciadors i difícil d’imitar per la seva complexitat és el coneixement que aporten els individus que integren l’organització. La seva feina ara és que aquest coneixement no marxi amb les persones i sigui transferible a tots els membres de l’organització. D’aquesta manera les organitzacions han de construir un patrimoni de coneixement amb el que aconseguiran ser competitius i difícilment imitats o copiats basat en l’experiència i l’aportació de tots els seus integrants.

La motivació de les persones és clau per realitzar el canvi cultural necessari i, per tant, l’empresa ha de posar de la seva part. Si l’empresa té una gestió transparent i coherent ajudarà a que la gent cregui en el canvi cultural i sigui més receptiva a compartir el coneixement dintre del sistema de GC. Això fa imprescindible que els directius de l’organització s’impliquin en aquest projecte.

Aquest últim paràgraf va lligat a què és també imprescindible un bon lideratge que gestioni el canvi cultural. Els líders han de donar tots els recursos necessaris per tal que es puguin duu a terme totes les aportacions potencials i emprenedores dels seus equips de treball. És molt important que tots els conflictes que sorgeixin es sàpiguen gestionar adequadament separant el problema de la persona.

Finalment s’hauria de preveure la captació del coneixement dintre dels propis processos de l’empresa. D’aquesta manera la captació del coneixement ja s’acaba d’entendre com a part propi del procés i no resulta quelcom estrany.

Conclusions:

Primerament tenir clara la gestió del coneixement com a tal és imprescindible per implementar un sistema de GC. Hi ha una definició de gestió del coneixement d’entre tantes que hem trobat molt senzilla i clara: “la gestió del coneixement consisteix en optimitzar d’utilització d’aquest recurs. Agustí Canals, Director de los Estudios de Ciencias de la Información y de la Comunicación (UOC)”. D’aquí traiem que el coneixement existeix, evidentment, en totes les organitzacions i prové de tots els seus integrants.

I aquí trobem l’èxit d’una organització que gestiona el seu coneixement, no per la quantitat de coneixement que circuli si no en la capacitat de: captar-ho, gestionar-ho i transmetre-ho dins de l’organització.

En aquesta imatge il·lustrativa podem veure que el coneixement no es troba només en el cap de les persones, necessiten també un suporto n dipositar el seu coneixement (Albert Eisntein utilitzava una llibreta).

Per altre banda, una altre Font de coneixement son els processos, on s’inclouen la manera de fer les coses perquè funcionin en una organització concreta.

I finalment el context, depenen del context on ens trobem les coses s’interpreten d’una manera o un altre, i és veritat, que moltes vegades sense el context és impossible fer les coses de determinada manera.

En definitiva la suma de totes aquestes situacions és el coneixement.

Una vegada interioritzats aquests conceptes per part de direcció i tenint en compte el xoc de generacions expressat anteriorment, s’han de poder preveure els conflictes que es poden originar, anticipar-s’hi i minimitzar-los. No hi ha un procediment absolut poder aplicar on la gestió del coneixement sigui un èxit per totes les organitzacions degut a que totes són diferents. Aquí es on es troba la gran dificultat i la gran clau de la gestió del coneixement. És necessari observar primer i conèixer a la perfecció el funcionament d’una organització per després poder elaborar una bona gestió del coneixement que circula al seu interior.

Sota el nostre punt de vista, també cal dir que es impossible, per sort, gestionar el coneixement al 100% degut a que sempre quedaran les excel·lents idees sorgides a la màquina del cafè, mentre esperem a fer una fotocòpia o fent una copa amb els companys. És el que podríem anomenar en networking social, la part de coneixement informal que també es dona en totes les organitzacions i del que de vegades són la Font o l’arrel de grans èxits empresarials.

Links d’interés:

Article que fa menció a la situació actual pel que fa a la Gestió del Coneixement a nivell nacional. La conclusió es que s’estan fent avanços i les organitzacions estan interessades en la gestió del coneixement perquè saben que és un punt diferencial, però aquest canvi de cultura, segon fa preferència l’article només esta afectant a la mitjana o gran empresa. Tenint en compte la situació a Espanya on predominen les  pimes es pot deduir el llarg camí que encara s’ha de recórrer.          

www.aprendemas.com “La Gestión del Conocimiento se va consolidando en las empresas españolas”

http://www.indeg.edu.ec/publicaciones/GESTION%20DEL%20CONOCIMIENTO.pdf

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/14%20-Capital%20humano%20_y%20II_.pdf

Organitzacions horitzontals

Donat que el concepte d’organització horitzontal aplicat a l’estructura organitzacional d’una empresa és bastant recent, existeixen varis corrents d’opinió. Cada un té diferents matisos segons el que s’hagi estudiat en diferents casos però la base és la mateixa: canviar d’estructura vertical a estructura horitzontal. D’aquesta manera es millora la eficiència de l’organització ja que depenent de l’empresa es poden arribar a reduir costos de coordinació, reestructurar els comandaments entremitjos compactant l’estructura reduint personal, etc.

Comencem analitzant un escrit molt interessant de John A. Byrne al Bussines Week que es pot trobar al següent enllaç:

http://www.jgpya.com.ar/files/snippet.php?application=application/AcroRd32&fileName=OH.pdf

Segons l’autor AT&T, Dupont, General Electric i Motorola, son algunes de les empreses que mitjançant d’una reestructuració interna per millorar la eficiència i la productivitat a través d’un downsizing,  han optat per l’estructura horitzontal.

També diu que elimina tant les jerarquies funcionals com els límits departamentals. Aquesta estructura contempla que tothom treballi conjuntament en equips multidisciplinaris que duran a terme processos essencials com ara el desenvolupament de productes o la generació de ventes. D’aquesta manera només hi hauria d’haver 3 o 4 estaments gerencials per sobre del treballador d’un procés bàsic.

Generalment les empreses grans tendeixen a estudiar aquesta estructura com a nova manera de reduir costos. No obstant, algunes PIMES també troben atractiu aquest model. Com és el cas de Modicon Inc, un fabricant d’equips de control automatitzats d’ Andover del Norte (Mass.):

“En lugar de ver el desarrollo de productos como una tarea del departamento de ingeniería, el presidente, Paul White lo definió con mayor amplitud, como un proceso que involucrará a un equipo de 15 gerentes de ingeniería, fabricación, marketing, ventas y finanzas.  Trabajando juntos, el equipo de Modicon evitó costosas demoras por desacuerdos o malos entendidos. “En el pasado”, dice White, “un equipo de ingenieros habría trabajado en el proyecto por su lado manteniendo algunas comunicaciones con el área de marketing. El área de fabricación no habría participado hasta que el diseño fuera traído a la fábrica. Ahora, todos los aspectos del negocio están sobre la mesa desde el comienzo”.

La següent documentació es recull al següent enllaç escrit per Equipo Pak SiX conformat per:

Gil Cerver, Silvia

Iáñez Pareja, Jose Manuel

Insa Melero, Xavier

Morales Ibáñez, Alex

Ramos Aparici, Severino

Sogorb Montplet, Raul

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacioneshorizontales/default.asp

Es tracta d’un treball molt complert on analitzen entre d’altres conceptes l’estructura horitzontal. Segons els autors aquesta estructura està dissenyada per brindar una forma estructural i una visió organitzacional integrada que els hi permeti entregar quest valor als clients, potenciant així les seves avantatges competitives. Insisteix també amb la importància de que l’estructura permet una entrada més directe del mercat als processos i els recursos es traslladen de manera natural a un us més eficient de manera que les activitats que no aporten valor desapareixen.

Destaca algunes característiques clau d’aquestes organitzacions:

• Direcció per processos, no per tasques. 
• Gestionar equips, no persones.
• Els sistemes d’informació faciliten la integració horitzontal.
• Varietat de competències.
• Autogestió de equips.

Algunes empreses que el text esmenta, tenen aquesta estructura i alguna coincideix amb la font anterior:

Xerox	Desenvolupament de productes
General Electric – Kodak	Operativa de producció
American Express	Divisió de IDS pel processament de Fons d’Inversió Immobiliària
Knight-Ridder	Alguns dels diaris d’aquesta cadena tenen una nova visió de pubilicitat vendes i servei.
Motorola Government Electronics Group
Nike	Exemple d’organització virtual

Exemple cas Motorola, imarges de l'esquema de la organitació abans i després de la horitzontalització:

Javier Panzano, explica també el seu punt de vista sobre l’estructura horitzontal:

http://www.ideoblogia.es/index.php/gestion-horizontal/

Segons Panzano, els formats horitzontals surgeixen de la unió de varis empresaris que operen a un sector determinat de manera individual i que deciediexen unir-se per generar una serie de sinergias en els seus processos crítics que els hi permeti assolir els seus objectius globals i individuals.

L’autor anomena dues empreses aparentment molt similars per amb estructura interna totalmente diferent:

• Decathlon, que esta integrada dintre del Groupe Mulliez: organització vertical.
• Interesport: organització horitzontal.

Panzano afegeix que no resulta una amenaça el fet que una empresa estigui organitzada verticalment i una altra no ja que es poden complementar dintre del mateix mercat on competeixin. De manera que els punts febles d’una seran oportunitats per l’altra i dinamitzen el mercat de manera positiva.

Les claus de la gestió horitzontal segons Javier Panzano són:

·         Vigilar permanentment l’entorn, els agents sectorials i el mercat.

·         Ser una organització i no simplement un conjunt d’empreses.

·         Seleccionar les fórmules d’expansió més apropiades per cada organització.

·         Gestionar eficientment els processos crítics.

Conclusió:

Aquests 3 punts de vista conviden a la reflexió global dels conceptes estudiats a l’assignatura i publicats a aquest mateix blog. Si bé la societat del coneixement tot just comencem a percebre-la i a estudiar-la com a tal, les empreses encara han de treballar molt per tal d’adaptar-s’hi. Sembla doncs que un model horitzontal englobaria tots els conceptes estudiats i importants per tal de sobreviure en aquest entorn tant canviant.

Per tant, un model d’empresa que funcioni ha de tendir a de tenir una estructura horitzontal que potenciï l’heurística del sistema, treballar en equip, utilitzar òptimament les TIC, organitzar els equips amb gent que tingui un bon lideratge i que sàpiga o vetlli per aplicar tècniques de motivació a la gent que te al seu càrrec.

Adreces electròniques de les empreses pel mateix ordre en que han estat citades:

http://www.sinoatm.com/en/?sessionid={1FC72226-3B17-4506-A734-27F265693F6B}

http://www2.dupont.com/DuPont_Home/en_US/index.html

http://www.ge.com/es/

http://www.motorola.com/es

http://ww.modicon.com/

https://home.americanexpress.com/home/es/home_p.shtml

http://shop.kodak.es/store/ekconseu/es_ES/home?cm_mmc=Google_MarketForce-_-Store-_-Kodak%20Phrase-_-kodak

http://www.mcclatchy.com/

http://www.motorola.com/es

http://www.nike.com/nikeos/p/nike/es_ES/

http://www.decathlon.es/

http://www.intersport.es/

Altres enllaços d’interès:

http://www.monografias.com/trabajos61/proceso-administrativo/proceso-administrativo2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos82/empresa-como-modelo-negocio/empresa-como-modelo-negocio2.shtml

http://substracte.wordpress.com/

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/801220/Conceptos-sobre-la-Estructura-Organizacional.html

http://revolucioninnovadora.blogspot.com/2010/12/organizaciones-horizontales.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lasogrhorizuch.htm

http://aegc.blogspot.com/2009/02/estructura-organizativa-como-se-hace-el.html

http://html.rincondelvago.com/organizacion_concepto-estructura-y-diseno.html

Heurística

Aquesta entrada exposa una possible solució a varis problemes empresarials que pot patir una PYME en el context actual de crisis econòmica global i la societat del coneixement. Per tal de que les solucions plantejades siguin el més realista possible, s’ha pres d’exemple una empresa real.

Heurística es la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o pensamiento divergente.[ http://es.wikipedia.org/wiki/Heur%C3%ADstica Wikipedia, 07/12/2010]

Per tant, entenent heurística com a capacitat d’un sistema, una empresa pot tenir més o menys desenvolupada aquesta capacitat però esta a les mans dels directius realitzar tasques i objectius que potenciïn el desenvolupament d’aquesta capacitat. Llavors, en el context de l’assignatura, és molt important que els directius de les empreses siguin conscients de la importància de potenciar aquesta capacitat. És molt important fer-la baixar “cap avall”, entenent aquesta frase com que el directiu difongui cap a la gent que resta al seu càrrec, la importància de la creativitat, la innovació, etc a tots els nivells. És més, no només l’ha de difondre si no que l’ha de fomentar activament, i evitar en la mesura que sigui possible, situacions com les que es comentaven a l’entrada anterior.

Una vegada analitzat el concepte i després d’una primera reflexió, entrem a analitzar els problemes d’una PYME al context actual. Normalment, les empreses petites i mitjanes catalanes que tenen anys de trajectòria (no les de nova creació), estan cada vegada més condicionades a tenir una certa flexibilitat que fins ara no s’exigia per tal d’adaptar-se als canvis de l’entorn. La globalització dels mercats, les noves tecnologies, la societat de la informació i el coneixement, són alguns dels factors que exigeixen dinamisme en les decisions estratègiques de les empreses.

Per exemple, analitzant el cas d’una empresa dedicada a un sector molt concret, el client cada vegada exigeix més sovint documentació extra de qualitat, tècnica i altres. L’estructura de l’empresa no contempla un gestor de documentació i com que els primers documents que es demanaven eren de certificació el departament de qualitat ha acabat fent de gestor documental Els altres departaments es responsabilitzen de facilitar les informacions. Questa nova exigència del mercat genera temps improductius ja que no s’ha organitzat l’estructura de l’empresa en front d’aquesta nova situació. Per tant es podria resoldre aquest problema potenciant l’heurística de l’estructura empresarial i, d’aquesta manera, si existeix en un futur una nova exigència del mercat la pròpia estructura de l’empresa serà més capaç d’afrontar-la de manera més eficaç.

Una manera de resoldre aquest problema i seguint els conceptes extrets de la presentació del professor Pedro Monagas seria: analitzar el talent dels possibles candidats a responsabilitzar-se de la gestió documental, revisar els deures dels directius, realitzar un anàlisis empresarial, refer l’organigrama i potenciar la innovació i la creativitat.

Des del departament de recursos humans es podria analitzar el talent de les possibles persones que s’encarregarien de realitzar aquesta tasca. Hi ha varies eines, en forma de tests de personalitat, però si l’empresa és petita la intuïció pot ja ser suficient, no obstant és important fer aquesta reflexió ja que les competències de les persones han d’anar lligades a les tasques a desenvolupar.

Els deures dels directius no s’han complert de manera correcta ja que un d’ells és “Definir de manera clara i precisa les funcions i deures”. Des de que s’ha anat generant aquest tipus de documentació sense coordinació i de manera caòtica no s’ha sabut clarificar les funcions i deures de cada persona i departament per desenvolupar aquesta tasca.

D’aquesta manera s’haurà de redefinir l’organigrama empresarial alliberant alguna tasca, si cal, a la persona que li acabi recaient la responsabilitat de fer la tasca de gestió i afegint la mateixa a l’esquema.

Arrel de solucionar aquest problema es podria aprofitar per fer anàlisis empresarials de manera periòdica per tal de potenciar l’heurística del sistema. Aquest anàlisis podria ser suficient amb un DAFO on s’analitzin les debilitats i fortaleses de l’empresa.

Dintre del mateix anàlisis empresarial i sobretot analitzant les debilitats s’hauria d’incitar tant als directius com a la resta de treballadors de l’empresa a la innovació i la creativitat.

Així doncs, potenciar l’heurística com a capacitat per resoldre problemes és una tècnica complicada d’aplicar ja que incideix en varis punts de l’empresa però alhora molt potent i cada vegada més necessària degut a la tendència del mercat. Sabem que últimament en qualsevol seminari, col·loqui, xerrada formal o informal, sempre s’insisteix en la innovació com a nua de les principals armes per triunfar en un mercat,la idea és recurrent, però l’experiència acostuma a demostrar que és així. De fet, en el seminari de Pedro Monagas, els que hi vam assistir am poder veure com quan aquest procés s’aplica amb rigor i de manera continuada, els resultats són palpables.

A continuació s’adjunten un seguit de links on es poden trobar alguns dels conceptes dels que s’ha parlat en aquesta entrada de forma més extensa:

Video de Youtube on Pedro Monagas exposa les virtuts i l’orígen del WhyCry. Aquest producte innovador és el resultat de l’aplicació dels principis que el Doctor Monagas explica als seus alumnes i en els seminaris que imparteix.

http://www.youtube.com/watch?v=vIfQl5_aZNk

Un video de l’empresa americana IDEO, en el que es mostra el procés de la idea al producte. Aquest cas és particularment interessant i espectacular doncs s’aplica l’ingeni i la innovació d’un grup totalment heterogeni per aconseguir un resultat superior en un temps record.

http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM

Video molt senzill, gràfic i interessant d’un directiu de Renault F1 on s’explica la importancia que té la innovació i l’aplicació d’aquesta a tots els nivells de l’empresa per tal d’assolir l’èxit comú.

http://www.youtube.com/watch?v=71FX1cJTtWY

Interessant recull d’idees publicitaries en mitjans escrits que apliquen el pensament lateral per incrementar l’impacte dels seus missatges.

http://www.youtube.com/watch?v=VYZIkX8prpM

Resum de blocs on es parla de les idees plantejades a l’entrada:

http://desarrollotecnicasdirectivas.blogspot.com/2010/12/aplicacio-de-l-heuristica-com-solucio.html

http://www.fundaj.gov.br/rtec/not/not-061.html

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/635189/Solucion-de-Problemas-Pensamiento-Sincretico-o-Pensamiento-Cientifico.html

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/242418/Aprenda-a-innovar-con-el-Pensamiento-Inventivo-Sistematico.html

Motivació

Aquesta pràctica tracta sobre la motivació. Per introduir el tema i desenvolupar la pràctica s’exposarà un cas real d’un grup de treballadors del departament de I+D+i d’una multinacional que pateixen una situació de desmotivació.

El departament de I+D+i de l’empresa tenia obert un procés de selcció per a renovar el seu personal. En totes les entrevistes es comentava als candidats les grans possibilitats de desenvolupament personal i professional així com les polítiques de formació continuada que oferia l’empresa, fet que encara feia més engrescador el, ja de per sí, lloc de treball. Les condicions de sou, tot i no ser desorbitades, eren bones per donar als treballadors una estabilitat econòmica.

Feta la selecció, en qüestió de nou mesos el departament va quedar renovat amb personal jove, amb com a molt tres o quatre anys d’experiència, i per tant amb moltes ganes d’aprendre i tirar endavant amb la seva carrera professional. 

Passats un temps s’havia format un bon equip, amb gent situada i dedicada als diversos temes que tractava l’empresa en matèria d’innovació. En aquest moment va començar a sorgir la voluntat d’assistir a congressos, fires, la necessitat d’estar al dia de les novetats del mercat i de formació per a poder desenvolupar millor les seves tasques i a la vegada ampliar el coneixement per ser capaços de resoldre projectes de més envergadura. Va ser precisament en aquest punt on va començar a canviar la situació d’aquests treballadors dons el responsable del departament, no atenia a les peticions dels treballadors, no permetia atendre a congressos i fires i negava sistemàticament la formació dels empleats, fins i tot la interna, inclosa com a dret i deure dels treballadors en el conveni col·lectiu i codi ètic de l’empresa. El responsable sempre al·legava que “això no és una universitat” o “aquí es ve a treballar i no a perdre el temps”. A banda d’això, les possibilitats d’evolucionar dins l’estructura de l’empresa no eren molt esperançadores, tal i com s’havia promès, i van passar a ser-ho menys després de la fusió de l’empresa amb una altra del mateix sector. Aquesta fusió, va introduir encara més nivells jeràrquics, i la necessitat per part de l’empresa de despendre’s de personal per alleugerir l’estructura i reduir costos. Per tant, tampoc era el moment més idoni per a un canvi de departament, ni tampoc per buscar feina en una altra empresa, per que ara si, la crisi ja apretava.

 La situació era evident, al grup de treballadors, els agradava la seva feina, tenien bona relació entre ells, no tenien problemes per dedicar més hores de la jornada laboral a tirar endavant els projectes, i el sou els permetia viure més que tranquil·lament. Tenien les necessitats higièniques cobertes (Teoria Herzberg). Per altra banda, tots els factors motivacionals intrínsecs, semblava que no existien per al responsable de l’àrea. No hi havia feed-back, no hi havia possibilitats de progrés, tot i que el treball agradava als empleats no veien cap motivació per anar més enllà, i per tant les expectatives quedaven molt reduïdes, i les ganes de treballar anaven minvant.

Les accions adequades per motivar el departament i extreure un millor rendiment del seu capital humà haurien de combinar perspectives humanistes i cognitives. Es descarten les perspectives conductistes, que com es pot veure en l’exposició del cas és la que predomina actualment, ja que clarament el departament esta immers en un context d’empresa dintre de la societat del coneixement on no es contemplen càstigs o polítiques de por per motivar el personal. Així doncs, la combinació de perspectives humanistes i cognitives contempla poder donar llibertat al empleat per a treballar per objectius, podent-se organitzar la feina de manera més flexible tindria com a conseqüència una millor vida social dintre i fora de l’organització. Ampliar el coneixement en el camp que s’escaigui per resoldre millor la tasca actual i futura del departament. 

Evidentment no és un cas senzill de resoldre ja que el responsable del departament té un cert rang dins l’empresa i faria falta la implicació del personal de recursos humans per redreçar una situació que s’ha anat enquistant amb el pas del temps. Està clar però, que en línia del comentari del paràgraf anterior la perspectiva actual ha de canviar començar a incentivar als treballadors de forma intrínseca, doncs és una evidència de que els treballadors de per si ja volien treballar i prosperar, però la frustració es havia fet desistir. 

En relació a les teories motivacionals estudiades, segons Maslow, aquest grup de treballadors es troba dins el tercer graó de la piramide. Tenen cobertes les necessitats fisiològiques, les de seguretat i les socials, però clarament les de reconeixement i encara menys, sempre en l’àmbit laboral, les d’autorealització no es veuen satisfetes en l’actualitat. Per tant un cop situats dins la piramde de Maslow, i veient que segons Herzberg els factors extrínsecs queden coberts, falten per cobrir alguns dels intrínsecs com ara la satisfacció, la possibilitat de progrés, el reconeixement.

Una de les teoeríes que més ens crida l’atenció és la de Kenneth Thomas i que creiem que per aquesta situció serviria com a punt de partida per revertir la situació. Aquesta ja va en la linia de comentar que els treballadors no han d’estar sotmesos a la voluntat de l’empresa i que les recompenses externes no són suficients. L’empresa compta amb treballadors amb ganes de treballar i creixer, per tant se’ls hauria de permetre assolir aquests objectius i tendir cap a una autodirecció del treballador a partir de gaudir de més autonomia i gaudir amb el treball i torbant en aquest mateix una font de motivació. Segons Thomas, d’aquesta manera el treallador assolirà autonomia, competència i significat de progrés.

A continuació, s’adjunta documentació, videos i altres links que creiem que tenen a veure amb el tema que es tracta en aquesta pràctica, i que en la nostra opinió, serien molt útils en moltes de les empreses d’avui, i probablement millorarien el rendiment dels treballadors.

 

Presentacions relacionades:

S’explica de manera molt interessant i bastant gràfica les necessitats bàsiques i la seva relació amb Maslow, Hull i altres teories motivacionals. Il·lustra molt bé els conflictes motivacionals.

http://www.slideshare.net/dfernan9/la-motivaci-3378885

Exposa varies teories motivacionals i les relaciona molt bé amb la piràmide de necessitats de Maslow.

http://www.slideshare.net/ferospe9/teorias-motivacionales

Exemple de motivació extrínseca i sistemàtica, pobre per les SC.

http://www.slideshare.net/jcfdezmxvtas/como-seleccionar-y-motivar-a-sus-vendedores

Interessant presentació on es resumeixen varies conclusions de 3 models motivacionals. S’hi explica la teoria X i Y, relació reconeixement-afiliació-poder, consells d’aplicació pràctics, etc.

http://www.slideshare.net/veejay75/motivating-employees-1371981

Mitjançant una historia gràfica i divertida s’explica la teoria de “4 Drives” (4 camins) de Lawrence and Nohria per motivar els empleats.

http://www.slideshare.net/kurtnelson/4-drives-a-simple-story-about-motivating-employees

Pàgines web:

El següent enllaç enfoca la motivació des de la part més científica. S’hi pot trobar un vídeo que al començament explica un experiment molt interessant on demostra que l creativitat i la eficiència es veuen mermades quan la única motivació és la remuneració.

http://www.chilelogela.com/web-20/motivacion-intrinseca-vs-extrinseca/

A continuació un enllaç d’un exemple de diagnosis de la motivació empresarial realitzat a una empresa Cubana.

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/diamotivacion.htm

Blog molt complert sobre motivació, no només enfocada en l’àmbit empresarial.

http://logisticamotivacionaldelasociedad.blogspot.com/

Pàgina creada per Alexander Kjerulf, relaciona la motivació i altres aspectes de l’empresa amb la felicitat al treball.

http://www.felizentutrabajo.com/category/felicidad-en-el-trabajo/

Pàgina web centrada en psicologia bàsicament a l’empresa i que analitza varis temes relacionats amb la motivació.

http://www.yopsicologo.com/

Video motivacional d’un dels grans liders en el món de l’esport actual, Pep Guardiola, que va servir per encoratjar als seus jugadors abans de la final de la Cahmpions League disputada a Roma.

http://www.youtube.com/watch?v=6wtENmGG4TY

Videoclip “Sunscreen” de Baz Luhrman director entre d’altres de Moulin Rouge. És una canço, que en si és una lliçó i un seguit de propòsits que ens ajuden a millorar i ens motiven a afrontar la vida d’una altra manera de la que és habitual

http://www.youtube.com/watch?v=sTJ7AzBIJoI

Enllaç on s'hi poden trobar varis videos de motivació:

http://www.economias.com/2010-09-26/5074/videos-de-motivacion-laboral/

Altres videos de motivació:

http://www.youtube.com/watch?v=UYznTvFKAJY

http://www.youtube.com/watch?v=DLOjAc-Qyy4

Tècnica per al treball en equip

En aquesta entrada al bloc es parlarà sobre el treball en equip. Un equip de treball és un     grup de persones articulat i organitzat que substitueix el treball individual pel col·lectiu, a través de sinergies, col·laboració i cooperació. Els resultats són qualitativa i quantitativament superiors a la suma d’esforços individuals. Aquesta definició es troba al llibre "Pasión por innovar" de Franc Pontí, i de fet és la que ens ha convençut més als membres de l'equip d'entre totes les que s'han buscat.

Seguint aquesta linia, podem explicar un cas propi que es va dur a terme basant-se amb aquestes premises. En l'entorn d'una PIME el dia a dia no permetia executar idees per manca de coordinació i implicació. Per tal de fer fluïr aquestes idees es va crear un Equip per aportar Valor Afegir a l'Empresa (EVAE). Aquest equip seria flexible en les persones que l'integren depenent el cas concret que es volgués tractar. Cada cas que s'hagués de tractar hauria de donar valor afegit a l'empresa tenint en compte la missió empresarial de la mateixa.

El metode que es va seguir implicava a totes les persones de l'empresa començant per direcció. Els coordinadors, extreien les idees de varis departaments i les exponia a Direcció. Direcció donava prioritats en les tasques que s'haurien d'executar i els coordinadors eren responsables de fer el seguiment i implicar en cada tasca la gent que podria aportar més coneixement creant la màxima sinergia en les reunions per cada tasca. Aquestes reunions no podien ser mai de més d'una hora degut al farragós dia a dia de la PIME i si no s'havien assolit els objectius de l'acte del dia de la reunió previament redactat, s'havia de fixar una futura reunió per acabar daclarir-los. Tot sempre tenint en compte que l'objectiu final de l'equip era aportar valor afegit a l'empresa.

En les dues transprències següents (clicar a sobre per veure-les correctament) es mostra el funcionament de l'equip creatiu en el cas que es tracta en aquesta entrada. Per a l'el·laboració de les mateixes es van utilitzar entre d'altres, idees dels llibres "Es muy fácil" de Josep Maria Lagarriga y "Comportamiento Organizacional" de Martha Alles.

Com s'ha esmentat anteriorment, Direcció tenia la responsabilitat de prioritzar les idees que surgien del EVAE. Els coordinadors s'encarregaven d'extreure les idees més importants i interrelacionar sinergies entre departaments i treballadors. Les tasques finals per desenvolupar una idea requeien a les persones més adients per desenvolupar-les ja sigués dintre de l'empresa o fora.

D'aquesta manera es va conseguir prendre una posició de lideratge compartit, evitant com havia passat en anteriors casos, que alguns departaments pretenguessin imposar les seves necessitats per sobre la dels altres. Es va aconseguir establir una comunicació fluïda i multidireccional entre tots els integrants de l'empresa incloent Direcció. El fet d'evitar estils dominants feia que totes les idees es tinguessin en igual importància i les decisions, per tant, eren el resultat de les aportacions i valoracions preses de forma contrastada i acurada.

Addicionalment, per treballar més eficientment s'utilitzaven les eines internes de gestió del coneixement com la intranet i els correus electrònics.

Per concloure aquesta entrada, la principal idea que podem extreure es que el treball en equip, quan funciona, proporciona resultats superiors als individuals i també a la suma d'individualitats separades. Que un equip funcioni i proporcioni els resultats esperats, no és un fet senzill ni es fa d'un dia per l'altre, però tant la teoria com sobretot la pràctica, ens ha permès veure que amb la implicació de la Direcció, amb l'establiment de procediments i la voluntat de participció dels treballadors de l'empresa, s'aconsegueix aportar valor afegit en linia de la missió de l'empresa. No es pot afirmar, però sembla complicat que alguns dels resultats ja aconseguits a dia d'avui, s'haguessin assolit sense la creació de l'EVAE.

Entrada realitzada per Pere Figueras i Edgar Guardia.

Lideratge en la societat de la informació i el coneixement

El lideratge ha esdevingut recentment una habilitat indispensable pels directius de les empreses riques en coneixement. Actualment les empreses ja no basen els seus valors competitius solsament amb la tecnologia sino amb els coneixements.

Sota aquesta premisa i centrant-nos en PIMES familiars, crec que hi ha una tendència a preservar estructures organitzatives molt robustes i poc eficients. On els directius acostumen a ser autocràtics i el coneixement s'estanca en algunes persones clau que les fa ser bastant imprescindibles (tot i que ningú ho és al 100%). La manca de lideratge implica no deixar donar el millor als treballadors, fent-los disfrutar menys de la feina, sentir-se menys valorats i no participar ni compartir el coneixement.
Llavors, és clar que per tal de millorar la productivitat i extreure el màxim del capital més important d'una empresa (el capital humà), es necessiten estructures més àgils i horitzontals on el coneixement es comparteixi al màxim, es valorin i s'aprofitin les iniciatives dels treballadors, on els directius tinguin habilitats de lideratge i sàpiguen gestionar tot el coneixement dels seus empleats.

"El lideratge és l'habilitat de fer que els subordinats desenvolupin les seves capacitats motivant-los per aconseguir objectius." JOHN A. REINECKE

Malgrat tot, una PIME sempre podrà canviar més ràpidament que una gran empresa o multinacional sempre i quan es vulgui desde la direcció. Personalment vaig estar treballant a una empresa multinacional on el model de direcció era bastant corrent. Els directius eran:

• El gerent de planta
• Director comercial, Responsable del departament tècnic comercial, Responsable de qualitat, Responsable de producció, Responsable d'expedicions, Responsable de Finances, Responsable de compres i Responsable Informàtic.

A continuació alguns liks interessants que s'han comentat a classe on s'hi pot trobar definicions de lideratge, frases de lideratge i discursos motivadors que han aparegut a algunes películes:

El valor de les persones : http://www.youtube.com/watch?v=ZASKpb3jeE4
El senyor dels anells: http://www.youtube.com/watch?v=cDN6K_UnDJg
Gladiator: http://www.youtube.com/watch?v=To_LNC8eeaY&feature=related
Definició de líder: http://www.youtube.com/watch?v=IzMMDgVKYHQ&feature=related